Conheço muitas empresas cujo resultado ainda é consolidado através de um caixa único, ou seja, uma única entrada. Por mais que haja diversificação de atuação ou linha de produtos, o resultado somente é percebido no montante geral.
Ainda bem que, o que se faz de maneira correta por muita gente, é tratar cada linha de produto, cada serviço, cada atividade, cada unidade de produção como se fossem empresas independentes, deixando claro seus reais lucros e até os indesejáveis prejuízos.
E a carteira de clientes: será que dá para fazer um diagnóstico individual? Vou mais longe: que tal agrupá-los de maneira a acompanhar e gerenciar seus resultados e até o volume de dinheiro investido nos clientes em visitas, promoções, ações de marketing, etc.?
A resposta para a primeira questão anterior é SIM, É POSSÍVEL e alguns podem estar até pensando “mas é exatamente o que faço...”. Refiro-me, no entanto, a uma maneira extremamente organizada e inteligente de exercermos tal tarefa!!!
Pareto pode servir como referência, um norte para começarmos. Lembra-se da regra dos 80 / 20? Por exemplo, em faturamento, que 80% do que se obtém pode ser gerado por 20% dos clientes? Pare um pouco e pense na sua atividade: aplica-se ao seu negócio tal regra? Então pense como você está diferenciando o atendimento à sua atual carteira de clientes, os serviços prestados, a atenção aos mesmos, etc. Ou será que está tratando todos num mesmo patamar? Não, não falo de descriminação, falo de gestão inteligente da carteira de clientes, da ENERGIA INVESTIDA por REAL FATURADO.
Recentemente, conheci uma grande empresa com mais de 3800 clientes cadastrados. 5% (190 clientes) eram responsáveis por 42% de suas vendas e os outros 95%, responsáveis por 58% das vendas. Concentração perigosa, não é? O pior da história é a seguinte: não havia um plano de segmentação, ou seja, a energia empregada para atender a um cliente do final do ranking e faturar alguns reais era praticamente a mesma investida para os líderes de vendas. Posso chamar isso de miopia comercial? Imaginem, além do risco, a quantidade de oportunidades que poderiam ser implementadas pela tal empresa!!!
Vamos chamar esses 5% de clientes de PREMIUM (PR). Para TODOS os clientes com essa classificação, devemos ter a obrigação de:
- entender do “negócio” do cliente em detalhes. Conhecer seus produtos, sua linha e processos de produção e vendas;
- conhecer matérias primas e até ter “na ponta da língua” a estratégia de marketing e comercial do mesmo e, por que não, seu planejamento estratégico;
- ter um canal aberto para desenvolvimento de produtos que irão além do simples fato de atender aos PRs: eles devem surpreender-se constantemente com seu zelo pela relação comercial;
- muni-los com as inovações e colocá-los à frente do mercado como parceiros de seus desenvolvimentos;
- entender suas necessidades logísticas e até fazer a gestão de estoques dos PRs;
- caso não seja consumidor final, fazer, juntamente com ele, a compreensão do funcionamento da cadeia comercial, desenvolvendo soluções para aplicação na ponta.
Imaginem-se realizando tal segmentação e olhando-a de cima. Que tal fazer a segmentação da seguinte forma: PREMIUM (PR) e clientes A, B e C., onde os PRs seriam os “tratados no colo”, efetivamente zelados por uma eficaz consistente relação comercial e em número menor que os As, Bs e Cs. Os As, por sua vez, estariam sendo preparados para serem PRs e assim sucessivamente. Acreditem: alguns Cs são os que dão maior dor de cabeça e custos de retrabalho, custos comerciais e logísticos e outros tantos danos invisíveis.
Além das “obrigações sugeridas” anteriormente para os PRs, algumas visões podem ser extraídas desse modelo de segmentação. Vamos analisa-las:
a) Visão de rentabilidade: tal segmentação permite enxergar o verdadeiro “custo de servir” tal grupo de clientes e até individualmente. Permite também identificar os de melhores preços e mais rentáveis;
b) Visão da estratégia da empresa para determinados clientes. O que realmente eu quero com cada segmentação de clientes? Quero mais rentabilidade? Quero maior volume?
c) Visão da capacidade da equipe atual: será que a equipe está preparada para tal missão? Quem deve fazer o atendimento aos PRs, aos As, Bs e Cs? Qual “exército” vou designar para a abertura de novos clientes? Terei equipes exclusivas para isso?
d) Visão da empresa para a concorrência: Quais são os PRs dos concorrentes? Eles são interessantes para mim? Caso eu os conquiste, estou preparado para o contra ataque da concorrência? Quais os Cs, vou deixar, inteligentemente, para que a concorrência leve o chamado “abacaxi” da minha carteira?
Pense nisso!! Organize sua carteira de clientes e colha melhores resultados de sua atividade e de sua empresa!!! Sucesso
Dill Casella é autor do livro “Atitude e Altitude” pela Editora Vozes, de dezenas de artigos publicados em mídia impressa e digital e um dos palestrantes mais criativos e contratados atualmente no Brasil!
